SIMULATOR POWER PLANT

 

RELIABILITY PROSES (SURALAYA WAY)

abb SIMULATOR

Bailey DCS Simulator
This CD-ROM software product will execute your Bailey DCS binary CFG files on a PC.  Execute even the largest systems with a capacity in excess of 100 controllers & 400,000 blocks. 

• Test out new control logic before installing it
  
• Test/FAT new operators consoles
  
• Create a full scope complete operator training facility.
  
• Connect ABB EWS software, including Composer, WinCAD, WindowViewer and more...
  
• Connect your existing operator console, a Previse operators console or any standard ABB or other operators console.
  
• Execute up to 10 X faster than real time
  
• Save & Restore Process State
  

simulation-solutions.com

3D Virtual Reality Simulator

For the first time, all aspects of a modern refinery are modeled simultaneously and in realistic detail: plant equipment and layout, DCS controls and instrumentation, navigation, and dynamic operation. Operating teams can now explore and run a Virtual Refinery from any PC in the plant.
Recent accidents and subsequent industry/government panel recommendations highlight the importance of improving the quality of the training provided to the “Outside Operator.”
Our partner company ExplainMedia has taken proven Simulation Solutions training programs, long made available to DCS operators, and is rendering corresponding 3D Virtual Refinery Outside Operator modules. With these added virtual reality capabilities, Outside Operators can actually open and close hand-operated valves, start and stop pumps, take field reading, see and hear equipment running, communicate with the control room, etc. Instructors can mentor and manage training sessions, instead of being tied up in role playing the functions of an Outside Operator from previously provided “remote function” switches.

Users can navigate both outside and inside valves, pumps, towers, and reactors and observe dynamically over a full range of operating conditions how equipment, feedstock, catalysts, and products  respond to changing feed rates, temperatures, pressures, etc. All Outside Operator station functions and responses are being driven by differential equations and mathematical models, not mere animation routines.
The first Virtual Refinery package being offered is a 12 module Distillation Series. The Distillation Series is the first of a set of off-the-shelf Series, and will be quickly followed by comprehensive Series for Furnaces, Compressors, Crude Units, FCC, etc. On-line demonstrations are available.
Detailed Custom Programs, realistic DCS Emulations, and state-of-the-art Virtual Reality based Outside Operator Stations combine to form the key elements of the Virtual Refinery, and create a “test bench” capability for safety and engineering studies previously unavailable. Users can “field test” control schemes and outside operator duties against a virtual plant, and also improve procedures, conduct realistic training for entire operations teams, and ultimately help develop the most efficient and safest way to troubleshoot and respond to plant upsets and emergencies.
Don Glaser, Simulation Solution, and Wilco Sas, ExplainMedia are confident that this new Virtual Refinery will help refinery clients “create expert teams” versus “teams of experts”, closely following the best practice model for “Crew Resource Management Training” in wide use in the airline and aerospace industries.

Traditional Console Simulators versus the Virtual Refinery

Key Training Issues	Traditional Simulators	Virtual Refinery
Intended Audience	Console Operators	Console Operators, Outside Operators, and Supervisors
Scope	Central Control Room with 'FOD' screen on Instructor Station	Complete 'process' training simulator in a virtual environment
Training Objectives	Train Console Operators in Normal and Abnormal Conditions, Start- up and Shut-down, etc.	Train Outside Operators, Console Operators, and Supervisors in all aspects of Operations, and “Human Factors”: Communication, Collaboration, etc.
Training Approach	Singular, requires multiple/ different  training classes to accomplish “technical” and “human factors” training for Console Operators/Others	Able to accomplish both “technical” and “human factors” training simultaneously for all trainees – Console Operators, Out-side Operators, and Supervisors
Training Environment	Isolated, disconnected from the rest of the team	Lively, interactive, involves multiple trainees working together as a life-like team
Instructors	Often substitutes for Field Operator using the FOD Panel – which is ‘unrealistic’ for training	Provide training support and direction to the entire “operations team” and help to develop “team work skills” as Virtual Refinery provides the console/outside operations capabilities
Economics/ Benefits	All costs related to a single group of trainees – Console Operators. Other classes/tools for other training costs more money	"Two Simulators but more than twice the benefit”. Useful for training in a lifelike and realistic setting

Simulator

Generic and Custom Simulators

Key Training Issues	Custom Simulators	Generic Simulators
Starting Point; Training Focus	Complete unit--focus is inter-action of sub-parts.  Difficult to isolate and practice sub-parts	Exchangers, pumps, towers, reactors, boilers, compressors, turbine, etc. --focus is sub-parts of a unit
Works best at developing	Complete unit operating skills for Senior Operating Levels	Fundamentals and Dynamics of process and controls for all Operator levels
Training Objectives	“Operating tactics”: Specific tasks and operations that apply to one unit	“Operating Strategies”: Practices and procedures that apply across the board
Trainee	Operator knows fundamentals and is well  prepared for advanced training	Operator is weak in “fundamentals and dynamics”
Simulator Usage, Logistics & Overtime	Limited to specialized Simulator HW & Simulator room; training  often requires overtime	Simulators run on PCs in control room or rest of plant able to train on-shift, unlimited access
Training Sessions	Need to be carefully scheduled ; 8 hour sessions are typical	Easily self-scheduled, 60 minutes equals several lessons
Instructors	Essential and critical to success of Custom Simulator training	Instructor’s development work done in advance, less on-going effort
Benefits	Reduced incidents, faster and smoother start-ups, less equipment damage,  fewer emissions, increased morale, increased  confidence and competence	Builds confidence, increases awareness for outside operators, ties up all the separate fundamentals topics into a complete package, good stepping stone
Delivery and Cost	12+ months delivery; costly to develop and maintain.  Needs high level management support and funding	Immediate delivery; relatively low cost –- can be licensed

Emulated DCS and Actual DCS HW Simulators

Key Training Issues	Emulated DCS	Actual DCS
Starting Point; Training Focus	DCS basic operation and access/use of all key DCS displays: Graphics, Faceplates, Groups, Trends, Tuning, Alarms	Complete DCS operation of all displays and functions
HMI	Single/Multiple Station operation with virtual and/or actual DCS Keyboard/mouse/ track ball	Multiple Station operation with actual DCS Keyboards and/or Touch screen and/or Mouse and/or Trackball
Instrument Configurations	Actual configurations recreated on Emulated DCS platform via “block data transfer” and single item entry/updates	Actual DCS Configurations downloaded and uploaded to/from actual DCS <-> Simulator
Dynamic Graphics	Actual DCS Graphics are used with all live data points, navigation, dynamic valves, levels, etc. recreated	Actual, full-function DCS Graphics are used as they relate to the Equipment and Instruments included in Custom Program
DCS HW Maintenance	Emulated DCS Simulators run on PCs; no real maintenance issues specific to Emulated DSC platforms	Requires routine maintenance and stocking of spares where applicable; need to ensure that Simulator DCS parts are not used as plant spares.
Number of Simulator Stations per Custom Program Model	“Unlimited” --Operates across plant-wide PC network -- in control room, training center, or rest of plant; easy scale up for start up and turnaround training	Limited to number of actual DCS stations purchased, depending on implementation, can be 1 DCS platform per Custom Program Model
Upgrade to later DCS releases and/or new DCS vendor	Limited modifications based on key DCS displays or new Emulated DCS option developed and added to on-line Configuration menu	Upgrades depend on DCS HW chances and SW licenses; new DCS vendor upgrades are extensive/costly
“Available for Training”	“Click and Go”; Train anywhere/anytime; available for self-study and practice; no dependent on an Instructor being available	1. Is DCS HW/SW working today? 2. Are Trainees available to come to the Simulator Center? 3. Is the trained Instructor there (days)?
Delivery and Cost	Immediate delivery of available Emulators; relatively low cost –- can be licensed	Multi-months delivery; costly to acquire and maintain. Needs high level management support and ongoing funding

Add caption

SIMULATOR PSS® Product Suite

Siemens has used its great experience and know-how in network planning to develop powerful system simulation and analysis tools to assist engineers in their highly responsible work. The software tools of the Power System Simulator PSS^®Product Suite are leading products with respect to technical performance and user-friendliness. Comprehensive interfaces enable the interaction of all PSS^®Product Suite tools, and also support the integration with other IT systems.

Overview of our main software products:

• PSS^®E - transmission system planning
• PSS^®SINCAL - utility and industry system analysis
• PSS^®NETOMAC - dynamic system analysis
• PSS^®ODMS - operational data management
• PSS^®MUST - transmission system analysis
• MOD^® - model on demand 

http://www.energy.siemens.com/hq/en/services/power-transmission-distribution/power-technologies-international/software-solutions/

Full Scope Simulators

Superior Training Systems from the World’s Leading Simulation Company

L-3 MAPPS simulators provide superior real world power plant training. L-3 MAPPS offers a variety of products and services including full scope simulators, part-task trainers, simulator retrofits and upgrades. We provide conception to completion turnkey systems, specific components, and simulator design tools as required by the customer. With worldwide presence, a solid leadership position and the ability to provide any level of customer support, L-3 MAPPS ensures the success of your simulator projects. Our simulators offer the highest quality in simulation fidelity and training to provide trainees and instructors with userfriendly tools for learning, controlling and exploring complex power plant systems.

The superior training environments of our simulators provide clear advantages for operator licensing, optimizing plant operating procedures and reducing costs. Operators trained on L-3 MAPPS simulator environments gain the skills necessary to increase plant performance, minimize downtime, and provide confident emergency response. Simulator uses include interactive team training, severe incident management, plant design testing, and startup/shutdown optimization. L-3 MAPPS’ replica-quality hardware controls and touch-screen virtual panels create realistic and credible control environments. Real-time response to operator actions and interactive instructor control ensure maximum training effectiveness and adaptability. Any scenario, no matter how complex or dangerous in a real plant, can be reproduced, monitored and varied in real-time, providing a valuable tool for training and plant engineering. Our commitment to customer support extends far beyond industry norms. L-3 MAPPS’ unique knowledge transfer program allows customers to gain expertise and total confidence in the simulator. Users can directly implement simulator modifications to exactly reflect plant changes, evolve their training programs and expand simulator use into other areas.

Uses and Advantages

Cost effective training for:

• Both experienced operators and new recruits
• Overall plant and individual system operation and control
• Team training to study interaction and improve performance
• Emergency plan implementation and incident management
• Command of malfunction and transient situations
• I&C familiarization
• Plant process computer training and testing
• Classroom simulator training

Other Benefits:

• Operations optimization, including startup and shutdown
• Reduced unplanned outages
• Improved plant safety
• Easy to upgrade simulator and keep current with plant
• Multiple configurations on one simulator
• Analysis of plant response to equipment and/or instrument failure
• Efficient plant design planning and upgrading

http://www.mapps.l-3com.com/full-scope-simulators.html

RELIABILITY TOOL

ASSET WELLNESS

ASSESMENT


AFPF

OCR

SERP

MPI

RCFA

FMEA

PDM

PCM

FDP

FDT

JOBPLAN

LABOR

FREQ

TOOL

WORK DESCRIPTION

SAFETY PLAN


PMs

CMMS

MAXIMO/PROHAR


WORKORDER


IMPROVEMENT

OPRATION ANALYSIS

FINANCIAL ANALYSIS

LCM

FLM

MANAJEMEN STRATEGI

Strategi adalah kerja terbaik dan utama dari organisasi. Dalam situasi hidup dan mati, hal tersebut merupakan langkah untuk dapat bertahan dari kepunahan. Pelajaran mengenai strategi ini tidak boleh diabaikan

Apa itu strategi?

Kamus besar Webster menjabarkan strategi sebagai ilmu perencanaan dan pengarahan operasi militer berskala besar. Di Cina, selama periode peperangan, Sun Tzu menuliskan manual mengenai Seni dari strategi. Seiring waktu, konsep dari strategi mulai diaplikasikan pada bidang-bidang lain diluar bidang militer, pertama pada bidang usaha swasta, lalu kemudian pada organisasi-organisasi non-profit dan umum. Dalam konteks ini, kata strategi diartikan sebagai lngkah yang diambil untuk memperoleh tujuan yang diinginkan. Tregoe and Zimmerman mendefinisikan strategi sebagai “kerangka kerja yang dapat memandu pilihan-pilihan yang ada dalam menentukan arah dan cara kerja suatu organisasi”. Pada akhirnya, inti dari strategi adalah menentukan langkah-langkah yang harus dilakukan dengan baik.

Manajemen Strategi: Menyusun dan Mempertahankan Arah Tujuan dari manajemen strategi adalah untuk menetapkan strategi perbaikan kualitas yang berkelanjutan dalam organisasi dan penggunaan infrastruktur yang dapat meningkatkan semangat pekerja untuk lebih terfokus pada kualitas dan bergerak ke arah yang diharapkan. Komponen utama dari upaya manajemen strategi adalah misi, visi, sasaran dan tujuan, dan budaya (nilai, norma/ketentuan, perilaku dan sikap).

Lima fungsi yang penting untuk menyusun dan mempertahankan arah sesuai dengan prinsip TQM dan perbaikan yang berkelanjutan adalah (1) mengimplementasikan kepemimpinan untuk kualitas, (2) mengembangkan misi organisasi untuk peningkatan kualitas, (3) menciptakan visi yang dapat menginspirasi setiap orang untuk memperoleh kualitas dalam setiap aspek pekerjaan mereka, (4) mengembangkan budaya yang dapat mendorong usaha peningkatan kualitas pada berbagai level , (5) menetapkan tujuan dan sasaran yang sesuai dan sejalan dengan prinsip TQ dan perbaikan yang berkelanjutan.

Kepemimpinan

Terdapat dua hal penting yang harus diingat saat membicarakan kepemimpinan, pertama konsep kepemimpinan merupakan prinsip utama dari peningkatan kualitas. Kepemimpinan merupakan katalis untuk perubahan yang bersifat positif dan usaha pencapaian manajemen kualitas memerlukan perubahan yang positif. Kedua, terdapat perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen (yang sering kali disebut sebagai administrasi dalm pendidikan tinggi). Bennis merangkum perbedaan-perbedaan antara manajemen dengan kepemimpinan, yaitu:

No	Manajer	Pemimpin
1.	Administrator (pengawas/pengatur)	Inovator (pencipta)
2.	Merupakan duplikat	Asli/original
3.	Mempertahankan	Mengembangkan
4.	Terfokus pada sisten & struktur	Terfokus pada orang
5.	Bergantung pada kontrol	Membangun kepercayaan
6.	Memiliki pandangan yang sempit & pendek	Memiliki perspektif yang luas & panjang
7.	Bertanya bagaimana dan kapan	Bertanya apa dan bagaimana
8.	Memandang akan hal-hal tertentu saja	Memandang secara keseluruhan (luas)
9.	Meniru dari yang asli	Menciptakan
10.	Menerima status quo	Menantang status quo
11.	Tipe pejuang yang klasik	Memiliki pribadi yang independen
12.	Melakukan sesuatu dengan benar	Melakukan dengan benar segala sesuatunya

Kedua-duanya sangat penting untuk memproduksi dengan efektif dan efisien. Sebagian besar manajer memiliki setidaknya kemampuan untuk memimpin, dan sebagian besar pemimpin memiliki setidaknya kemampuan manajemen. Kepemimpinan harus dimiliki oleh mereka yang menempati posisi manajemen utama.

Kepemimpinan itu sendiri perlu diukur (dapat diukur dengan menggunakan kuisioner) untuk mengetahui data dasar yang nantinya dapat diakses untuk mencapai perbaikan kualitas dari institusi.

Dewan Kualitas

Salah satu bagian yang penting dalam suatu perguruan tinggi dan universitas adalah dewan kualitas, yang terdiri dari pemimpin-pemimpin utama organisasi dan bertanggung jawab dalam menetapkan dan mengkordinasikan strategi usaha perbaikan kualitas. Voehl menyatakan bahwa peran utama dari dewan kualitas adalah mengembangkan cara berfikir TQ dalam perusahaan dengan:

1. Menciptakan rasa memiliki antar anggota organisasi mengenai kebutuhan mengadaptasi pendekatan TQ
2. Memacu, dan mendorong anggota-anggota organisasi
3. Mendemonstrasikan komitmen personal untuk prinsip-prinsip dan upaya TQ
4. Mengimplementasikan sistem pengukuran untuk membantu memastikan sistem umpan balik bagi pembuatan keputusan
5. Mengenali dan menghargai anggota organisasi untuk usaha mereka dalam meningkatkan kualitas,

Mengidentifikasikan Misi

Misi suatu organisasi merupakan alasan dasar mengapa organisasi tersebut ada. Langkah awal yang paling utama dalam menyusun dan mempertahankan arah perguruan tinggi dan universitas adalah dengan mengembangkan misi institusional. Pengembangan strategi yang sukses sangatlah bergantung pada misi organisasi, namun banyak pihak yang berfikir bahwa perguruan tinggi dan universitas tidak mampu membuat misi yang jelas dan spesifik.

Pertanyaan yang penting sehubungan dengan status misi institusional (misi institusional harus dapat menjawab semua pertanyaan berikut) antara lain:

• Apakah pernyataan misi dari perguruan tinggi dan universitas tersebut jelas?
• Apakah misi tersebut telah diberitahukan kepada seluruh anggota institusi?
• Apakah anggota institusi mengetahui mengenai pernyataan misi tersebut? (dapatkah mereka menjelaskannya apabila diminta?)
• Apakah konsensus dari misi institusional telah dilakukan?
• Apakah perilaku anggota institusi dipengaruhi oleh misi tersebut?

Untuk dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan di atas perancangan misi hendaknya dibuat oleh perwakilan dari seluruh bagian yang terdapat dalam institusi. Misi hendaknya jelas, singkat, dan dapat mewakili institusi sehingga semua individu dalam institusi dapat mengidentifikasikan misi tersebut untuk mengembangkan proses, proyek dan tugas-tugas mereka dalam institusi.

Menciptakan Visi

Langkah ketiga yang perlu dilakukan institusi adalah menciptakan visi. Visi suatu institusi merupakan gambaran akan apa yang dapat dicapai institusi di masa yang akan datang. Pernyataan visi suatu institusi haruslah jelas, positif, kredible, dapat dipertahankan, menantang dan merupakan gambaran akan keinginan institusi di masa yang akan datang.

Konsep visi sangatlah sulit untuk dimengerti sebagian orang. Untuk mengatasi hal ini, Nanus mengidentifikasikan enam hal yang bukan visi, yaitu:

1. Visi adalah mengenai apa yang dapat dicapai di masa datang, bukan ramalan (meski mungkin terlihat demikian)
2. Visi bukanlah misi. Untuk menyatakan bahwa suatu organisasi memiliki misi sama dengan menyatakan bahwa organisasi tersebut memiliki tujan, bukan arah
3. Visi bukanlah kenyataan yang terjadi, visi belumlah nyata, namun mungkin saja nyata
4. Visi tidak bisa dibenarkan atau disalahkan. Namun dapat dievaluasi secara relatif sesuai dengan arah organisasi
5. Visi tidaklah (setidaknya tidak boleh) statis, yang selalu sama sepanjang masa
6. Visi bukanlah halangan/hambatan, kecuali bagi yang tidak konsisten terhadapnya.

Keuntungan dari visi yang jelas, positif, kredible, dapat dipertahankan, menantang dan merupakan gambaran akan keinginan institusi di masa yang akan datang antara lain:

• Kejelasan arah yang dapat memberikan kerangka kerja bagi pembuatan keputusan organisas
• Kesatuan tujuan dan aksi
• Potensi yang lebih besar untuk desentralisasi
• Dan lain-lain

Budaya Organisasi

Jika visi menentukan arah organisasi, maka sisanya tergantung budaya organisasi itu sendiri untuk meningkatkan TQ. Budaya organisasi harus merupakan cara berfikir dan bertingkah laku dalam organisasi. Dimensi dari budaya organisasi antara lain sistem dan struktur, aksi, peranan, perilaku, sikap, norma dan nilai yang mendasari asumsi serta perilaku anggota organisasi.

Jika perubahan budaya organisasi diperlukan, maka diperlukan pula rencana untuk mencapai perubahan tersebut. Carr and Littman mengemukakan sembilan langkah utama dalam proses perubahan budaya organisasi:

1. Merencanakan perubahan budaya
2. Menyusun dasar-dasar budaya
3. Melatih manajer dan tenaga kerja lain
4. Manajemen mengadopsi dan menggunakan model perilaku yang baru
5. Membuat perubahan organisasional dan perencanaan yang mendukung aksi kualitas
6. Merancang ulang sistem pemberian hadiah sehingga mencerminkan TQM
7. Mengubah kegiatan keuangan
8. Memberi penghargaan bagi perubahan yang bersifat positif, dan
9. Menggunakan sistem komunikasi untuk menguatkan prinsip-prinsip TQM
10. Menetapkan Sasaran dan Tujuan
11. Menetapkan sasaran dan tujuan dari perguruan tinggi dan universitas menyediakan jaring penghubung diantara 

fokus makro, yaitu misi, visi, dan budaya dengan aktivitas operacional dari organisasi. Keuntungan dari menetapkan sasaran dan tujuan yang kuat antara lain adalah:

Dari segi operasional, dengan menetapkan sasaran dan tujuan maka dapat diperoleh spesifikasi yang diperlukan untuk operasionalisasi misi dan visi perguruan tinggi dan universitas

Menetapkan masa depan yang diharapkan. Sasaran dan tujuan dapat menentukan arah yang hendak dicapai dimasa yang akan datang dan membantu semua pihak mempersiapkan diri untuk perubahan

Perilaku yang mengarah pada tujuan

Motivasi dan keterikatan. Sasaran dan tujuan yang baik dan terkomunikasikan dengan baik dapat memotivasi pekerja untuk mencapai visi yang diharapkan guna memperoleh tujuan yang diinginkan
Kerangka kerja. Sasaran dan tujuan dapat menyediakan kerangka kerja yang umum, atau gambaran yang lebih luas yang dapat menyatukan seluruh bagian organisasi dan memfokuskan usaha mereka demi visi dan misi organisasi.

Secara keseluruhan terdapat lima langkah penting dalam menyusun strategi organisasi, yaitu:

1. Pastikan visi
2. Identifikasi sasaran dari strategy yang hendak dijalankan
3. Tentukan tujuan
4. Memilih aktifitas dan mengembangkan proyek serta,
5. Memilih input

sumber : http://alippurnomo.files.wordpress.com/2007/09/supervisi.doc

HOUSE OF QUALITY

PENDAHULUAN

Metaphor yang biasa digunakan untuk menggambarkan TQ adalah House of quality. Ada tiga komponen utama dalam House of quality, yaitu (1) bagian atap atau superstructure, (2) empat tiang penopang atau the four pillars, dan (3) empat fondasi dan batu landasan atau four foundation and cornerstones.

Usaha dalam menerapkan TQ sering kali gagal karena manajemen/manajer tidak dapat menjalankan kewajibannya dengan baik. Mereka tidak dapat mengenali pentingnya sistem pemikiran dan tidak memiliki tujuan dan proses yang jelas. Seperti yang telah dibahas pada bab sebelumnya, Deming menyatakan bahwa ada 10 panduan dasar manajemen yang merupakan bagian dari proses implementasi/pelaksanaan, yaitu:

1. mengenali peningkatan kualitas sebagai suatu system

2. Mendefinisikannya sehingga dapat dikenali

3. Menganalisis perilaku kegiatannya

4. Bekerja sama untuk meningkatkan system tersebut

5. Mengukur kualitas sistem

6. Mengembangkan kemajuan pada sistem kualitas

7. Mengukur perolehan dari kualitas jika ada dan mengaitkannya dengan keinginan pelanggan dan perbaikan kualitas

8. Mengambil langkah-langkah untuk menjamin pendapatan tersebut

9. Berusaha untuk memperbanyak kemajuan di bidang-bidang lain dari sistem

10. Beritahukan kepada yang lain mengenai pelajaran yang didapat.

GAMBAR  House of Total Quality

Jika dijalankan dengan baik, maka langkah diatas dapat menjamin kesuksesan karena pengaruhnya berdampak pada semua aspek dalam suatu perguruan tinggi dan universitas. Hal ini juga tercermin dalam House of quality, yang mengilustrasikan keseragaman dari prinsip-prinsip dan prosedur-prosedur utama untuk menjalankan TQ.

SYSTEM-SYSTEM DAN TOTAL QUALITY

Bagian Atap atau Superstructure terdiri atas tiga system yang berbeda. Diskusi mengenai masalah diatas telah mengungkapkan bahwa manajer seharusnya mampu menghadapi TQ sebagai tiga sistem yang terpisah, yaitu sistem sosial, sistem teknis, dan sistem manajemen.

Sistem Sosial

Manajemen harus bertanggung jawab terhadap perubahan dari sistem sosial, yang merupakan budaya dari organisasi. Sistem sosial inilah yang mempunyai dampak terbesar pada kerja tim, motivasi, kreativitas dan kemempuan untuk berani mengambil resiko. Bagaimana orang bereaksi terhadap satu sama lain dan dalam pekerjaannya tergantung pada cara manajer memimpin. Sistem sosial menurut Douglas McGregor termasuk struktur pemberian hadiah, simbol kekuasaan, hubungan antar individu dan antar grup, kemampuan dan gaya, politik, pembentukan norma dan nilai-nilai serta ”sisi kemanusiaan dari perusahaan lainnya”.

Untuk mencapai TQ, sistem sosial harus dikembangkan sesuai dengan kebutuhan akan pencapaian kepuasan pelanggan, perbaikan yang berkelanjutan, manajemen yang berdasarkan atas kenyataan dan rasa hormat akan semua orang yang terkait. Sesuai dengan diagram tulang ikan, terdapat sedikitnya 6 bagian dari strategi yang harus dilaksanakan apabila menghendaki perubahan budaya organisasi menjadi organisasi yang berbasiskan kualitas, yaitu: (1) lingkungan, (2) produk atau jasa, (3) metode, (4) orang, (5) struktur organisasi, dan(6)tujuan yang terpusat pada perbaikan TQ.

Sistem Teknis

Menurut Tribus, sistem teknis termasuk semua alat dan mesin, praktek dari ilmu kualitas dan aspek kuantitatif dari kualitas. Jika dapat diukur, tentu hal ini dapat pula di jabarkan dan mungkin dapat ditingkatkan dengan menggunakan pendekatan sistem teknis. Sistem teknis di sebagian besar organisasi mengandung beberapa elemen inti sebagai berikut: 

• Akumulasi ilmiah dari teknologi
• Standarisasi
• Alur kerja, materi dan spesifikasi
• Definisi pekerjaan dan tanggung jawab
• Mesin/individu
• Jumlah dan tipe langkah-langkah kerja
• Ketersediaan dan penggunaan informasi
• Proses pembuatan keputusan
• Alat pemecahan masalah dan proses
• Pengaturan peralatan, perlengkapan dan individu

Keuntungan yang dapat diperoleh dari analisis dan peningkatan sistem teknis adalah (1) meningkatnya kepuasan pelanggan, (2) eliminasi kesia-siaan, (3) eliminasi variasi, (4) peningkatan pembelajaran, (5) penghematan waktu dan uang, (6) peningkatan kontrol pegawai, (7) pengurangan tingkat stres dan frustasi, (8) eliminasi gangguan dan waktu tenggang, (9) peningkatan kecepatan dan respons, (10) peningkatan kualistas dan keamanan alur kerja.

Sistem Manajemen

Sistem yang ketiga adalah sistem manajemen, yang merupakan puncak. Sistem inilah yang mempengaruhi kedua sistem lainnya, termasuk didalamnya cara kerja, prosedur, protokol, dan kebijakan yang diterapkan dan dijalankan. Sistem ini juga merupakan pemimpin dalam sistem organisasi dan sistem pengukurannya dapat menginformasikan manajemen dan pegawainya mengenai bagaimana semuanya berjalan. Ada empat aspek utama dalam sistem ini, yaitu:

Manajemen strategi: Tujuannya adalah untuk menetapkan visi, misi dan garis-garis besar panduan yang dapat mendorong pekerja untuk fokus dan maju ke arah yang dituju.

Manajemen proses: Tujuannya adalah untuk menjamin keharmonian semua proses yang berlangsung untuk mendapatkan kepuasan pelanggan dan memaksimalkan efektivitas operasional.

Manajemen proyek: Tujuannya adalah untuk menciptakan sistem untuk efektifitas rencana, pengaturan, implementasi dan kontrol semua aktivitas serta sumber daya yang diperlukan untuk kesuksesan proyek.

 Manajemen aktivitas individu: Tujuannya adalah untuk menyediakan metode implementasi untuk perbaika secara kontinu bagi pekerja.

1. Empat Tiang Penopang atau the four pillars

Manajemen TQ di berbagai organisasi didukung oleh empat kekuatan pendorong atau tiang penopang yang menggerakkan organisasi ke arah penerapan TQ secara total. Keempat tiang penopang tersebut yaitu:

1. Melayani pelanggan (pilar pertama)

Menurut Voehl, Schmidt and Finnigan (1992), ada dua pertanyaan yang mendasari seluruh organisasi, baik umum maupun swasta, yaitu apa misi kita dan siapa pelanggan kita. Setiap perguruan tinggi dan universitas memiliki misi, namun hanya sedikit sekali yang menyadari siapa yang mereka layani, dan bahkan lebih sedikit lagi yang menyadari bahwa mereka melayani pelanggan.

Siapa sebenarnya pelanggan bagi pendidikan tinggi, dan lebih tepatnya siapa sebenarnya siapa saja pelanggan pendidikan tinggi?. Untuk menjawab hal ini, adalah dengan memandangnya dari tiga perspektif berbeda, yaitu (a). pelanggan internal, termasuk didalamnya mahasiswa, program, fakultas, dan departemen yang mempengaruhi jurusan atau program tertentu; (b) pelanggan eksternal langgung, termasuk di dalamnya pekerja/pegawai, perguruan tinggi dan universitas lain yang menerima jasa atau mahasiswa dari perguruan tinggi tersebut, persediaan dimana perguruan meperoleh mahasiswanya, seperti sekolah tinggi, dan lain-lain; (c) pelanggan eksternal tidak langsung, termasuk di dalamnya masyarakat sekitar, alumni, pemberi dana, dan lain-lain.

Perguruan tinggi dan universitas yang berpegang teguh pada pencapaian kepuasan pelanggan menjadi sukses karena apa yang mereka lakukan dan siapa yang mereka layani. Seperti yang dikemukakan oleh Roger Enrico (presiden dari Pepsico) “Jika kamu benar terfokus pada pelanggan dan kamu telah menyampaikan jasa sesuai dengan keinginan pelanggan, maka yang lainnya akan mengikuti”. 

Seymor turut menyatakan “Mengembangkan rasa bahagia dan puas pelanggan, baik itu mahasiswa maupun orang tua siswa, alumni, professor atau pihak industri harus menjadi tujuan utama dalam pencapaian kualitas di pendidikan tinggi ”

1. Perbaikan yang berkelanjutan (pilar kedua)

Perbaikan yang berkelanjutan merupakan komitmen dan juga proses. Bahasa Jepang dari pilar kedua ini adalah KAIZEN dan menurut Imai merupakan konsep pertama dan terpenting dalam sistem manajemen Jepang. Komitmen dalam pencapaikan kualitas dijabarkan dengan pernyataan dan dedikasi untuk berbagi misi, visi dan dorongan yang sama dari seluruh pihak.

Perbaikan yang berkelanjutan tergantung pada dua elemen penting, yaitu pembelajaran proses yang sesuai, peralatan dan keterampilan dan mempraktekkan keterampilan baru tersebut pada proyek kecil yang sekiranya dapat tercapai. Proses untuk perbaikan yang berkelanjutan seperti yang telah dikemukakan oleh Shewhart dan yang telah diimplementasikan oleh Deming adalah Plan, Do, Check and Act (PDCA)

2. Menangani sesuai fakta 

Seringkali suatu manajemen atau proyek didasarkan pada intuisi, pengeruh-pengaruh dari pihak tertentu dan tebakan (untung-untungan). Namun untuk dapatb menjalankan proses manajemen yang efektif , diperlukan berbagai alat yang didesain untuk mengumpulkan dan menganalisis data serta membuat keputusansesuai dengan fakta-fakta yang ada. Tujuh alat dasar yang biasa digunakan untuk mengukur peningkatan kualitas adalah: diagram tulang ikan (diagram sebab-akibat), cheksheet (lembar cheklist), control chart (tabel kontrol), histogram, diagram pareto, run chart dan scatter diagram (diagram acak). Namun selain ketujuh alat diatas, masih banyak lagi alat yang dapat digunakan utuk mengukur tingkat kualitas.

Untuk dapat menangani sesuai dengan fakta yang ada diperlukan dua hal, yaitu mengumpulkan data-data yang bersifat objektif sehingga data-data tersebut valid, dan yang kedua adalah kapanpun memungkinkan atur segala sesuatu sesuai dengan data tersebut, jangan berdasarkan insting, atau faktor-faktor lain yang tidak objektif.

3. Menghargai orang (pilar ketiga), dan

Untuk memperoleh TQ tidak hanya pelanggan saja yang harus diperhatikan, namun masing-masing individu yang bekerja harus pula menyadari arti dan pentingnya keberadaan mereka dalam suatu organisasi. Setiap pekerja harus sepenuhnya ikut serta dan berkembang, sehingga diperoleh individu-individu yang termotivasi (sumber daya yang bernilai lebih) dengan loyalitas yang tinggi terhadap program, tim dan seluruh perguruan tinggi. Sikap menghargai ini dapat dijabarkan sebagai berikut:

1. Menciptakan rasa memiliki tujuan di tempat kerja sehingga pegawai merasa termotivasi untuk melakukan yang terbaik

2. Informasikan dan tunjukkan bahwa mereka merupakan bagian dari seluruh sistem tersebut

3. Mendidik dan mengembangkan mereka mereka menjadi individu-individu yang ahli dan terbaik di bidangnya

4. Membantu mereka berkomunikasi dengan baik sehingga mereka dapat menunjukkan hasil kerja mereka secara efektif dan

5. Delegasikan tanggung jawab serta kekuasaan ke bawah sehingga mereka tidak hanya melakukan apa yang diperintahkan, namun juga memiliki inisiatif untuk membuat sesuatu menjadi lebih baik.

Namun hal tersebut saja tidaklah cukup, Deming dan Baldrige menyatakan bahwa masih terdapat beberapa hal lain yang harus diterpakan untuk memperoleh TQ dalam hubungannya dengan menghargai orang lain, yaitu:

6. Pendidikan dan pelatihan bagi semua

7. Tujuan yang dapat membantu mereka menggunakan prosedur, teknik dan mesin serta sumber daya lain untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik

8. Menyingkirkan rasa takut sehingga dapat bekerja dengan lebih efektif

9. Merubuhkan pembatas/penghalang antar depertemen dan program serta antar fakultas, administrasi, staf serta siswa sehingga dapat bekerja bersama sebagai tim untuk pencapaian yang maksimal

10. Dan lain-lain

1. Empat fondasi dan batu landasan atau four foundation and cornerstones.

Atap dan pilar dari House of quality berdiri di atas suatu fondasi dan batu landasan yang terdiri atas empat manajerial dan empat proses. Atap dari House of quality adalah bagian yang paling teoritis, dengan prinsip-prinsip yang dapat dijadikan panduan untuk menjalankan system, namun tidak membuatnya bersifat operasional. Semuanya kembali bergantung pada proses manajerial dan perencanaan sehingga panduan-panduan tersebut dapat terlaksana untuk mengaktualisasikan proses peningkatan kualitas. Sehingga jelaslah bahwa gambaran yang diberikan House of quality menggambarkan proses perencanaan dan manajerial sebagai fondasi dan batu landasan. Fondasi dan batu landasan tersebut antara lain:

Manajemen strategi dan perencanaan kualitas adalah level/bagian manajerial yang terluas. Bagian inilah yang menetapkan strategi dan kerangka kerja TQM bagi organisasi. Bersifat Top-down strategy, yaitu ditetapkan oleh manajemen senior/atas dan dikembangkan oleh seluruh individu yang ada dalam organisasi melalui berbagai macam aktivitas seperti konsensus, brainstorming, dan team-building. Hasilnya adalah perencanaan untuk tiga sampai lima tahun, yang termasuk di dalamnya visi, misi, sasaran, dan tujuan organisasi.

Manajemen proses dan perencanaan operasi memastikan bahwa semua kunci bagi proses kerja berjalan sesuai dengan misi dan memenuhi kebutuhan serta harapan dari pelanggan dengan cara memaksimalkan efektivitas operasional. Hasil yang diperoleh adalah proses dan bahasa yang dapat digunakan untuk mendokumentasikan dan mengkomunikasikan aktivitas dan keputusan, serta untuk mewujudkan keberhasilan dalam menghapus rintangan, kesia-siaan dan waktu antara.

Manajemen proyek dan perencanaan proyek menetapkan sistem untuk perencanaan yang efektif, mengorganisasi, mengimplementasikan dan mengontrol seluruh sumber daya dan aktivitas yang diperlukan untuk mencapai sukses dalam program kualitas. Pada tahap inilah tim-tim dibentuk untuk memecahkan dan menjalankan proses serta kebijakan yang telah ditetapkan. Tim-tim inilah yang kemudian mengembangkan critical success factors (faktor keberhasilan), seperti: sistem kontrol, jadwal, mekanisme pelacakan, indikator kinerja, dan analisis kemampuan. Hasilnya adalah tercapainya misi dari proyek yang dijalankan yang sesuai dengan sasaran dan tujuan tepat waktu dan sesui denga anggaran yang tersedia.

Manajemen personal dan perencanaan kualitas personal menyediakan alasan bagi para pekerja untuk menerapkan perbaikan yang berkelanjutan. Masing-masing individu dituntun untuk mengembangkan diri sejalan dengan visi dan misi perusahaan, serta melalui analisa tentang bagaimana tanggungjawab mereka atas pekerjaan mampu menyelesaikan visi dan misi tersebut. Hasilnya adalah terkomunikasikannya visi dan misi organisasi, sehingga para pekerja termotivasi untuk terus meningkatkan kemampuan mereka dalam membuat keputusan dan menyelesaikan masalah, kepuasan kerja yang lebih tinggi, meningkatnya komunikasi dan sistem kerja yang lebih baik.

sumber : http://alippurnomo.files.wordpress.com/2007/09/supervisi.doc

LOAD REJECTION PLTU BATU BARA

Load=Beban
Rejection=Penolakan
Load Rejection pada test pemabngkit adalah test apabila pada saat beban 100% MCR, mengalamai penolakan dari jaringan atau terjadinya gangguan saluran hingga tidak dibutuhkan beban, atau di minta 0% MCR, atau proteksi jaringan bekerja.

Pada pembangkit kecil biasanya digunakan hingga pada putaran nominal turbine generator, akan tetapi untuk pembangkit besar seperti 400 MW, beban terendahnya bila terjadi load rejection adalah sejumlah pemakaian sendiri, umumnya 10% dari beban Hostload atau pemakaian sendiri sebesar. (+/- 40 MW)

Mengapa demikian?
Karena untuk pembangkit batu bara bila terkadi trip, sangat sulit dan butuh waktu lama untuk menormalkan kembali, makanya di upayakan hostload position yang 10 %.

Nah untuk mencapai itu perlunya penataan sistim control dan sequence, yang benar benar akurat, dan perlunya di test atau commisioning apabila adanya perubahan perubahan atau rehabilitasi pada pembangkit tersebut.
Tentu hal ini di wajibkan untuk pembangkit yang baru di buat.

Pertanyaan berikutnya
Akan dikemanakan energi yang 80%.

Tentu energi sebesar itu tidak mudah untuk disalurkan atau dibuang begitu saja, nah untuk ini umumnya digunakan satu sistim yang dinamakan  HP dan LP ByPass Sistem.

Dan tahap berikutnya untuk mengurangi pembuatan uap yang terus menerus, dalam hal ini pengurang dilakukan untuk mematikan beberapa level burner system, minimal untuk 50% MCR. jadi secara pengalaman kami terjadi perhitungan sederhana yaitu.
10% s/d 15% untuk Host Load
35% s/d 40% diKelola oleh HP/LP Bypass untuk disirkulasikan ke condensor
50% dimatikan/diOff dari sistem pembakaran.

Jadi pembangkit yang handal test atau commisioning ini sangat mutlak dilakukan dengan hasil BAIK.
artinya bila dilakukan tidak terjadi unit trip.

Apalagi saat ini sudah menggunakan sistem control digital seharusnya tidak ada masalah, terkecuali salah satu sistim yang diperlukan secara operasional ada kerusakan.

LAWmotion #4 - RSBI: Rintisan Sekolah Berlandaskan Inferioritas

LAWmotion #5 - Ambisi Kurangi Emisi

ENGINEERING DESAIN & DOKUMENTASI

1. Ikhtisar 

Kegiatan Engineering desain dan dokumentasi dapat dibagi secara luas menjadi dua bagian: front-end engineering teknik dan detail enginering. Front-end engineering akan bervariasi sesuai dengan ukuran proyek dan kondisi, tetapi pada akhirnya, isinya harus menetapkan persyaratan proyek, engineering standar, pedoman unit, dan persyaratan hukum yang berlaku, pengaturan dasar untuk kesuksesan engineering yang detail. 

Detail engineering mencakup penyusunan semua dokumen detail yang diperlukan untuk mendukung permintaan tawaran, konstruksi, commissioning, dan pemeliharaan unit. Dalam ini lingkungan bisnis, ukuran perusahaan dan staf teknik unit pada umumnya mempunyai tingkat yang minimum, sehingga fase engineering detail tentang proyek-proyek besar sering diberikan ke engineering kontraktor atau pemasok peralatan. Dalam beberapa kasus, instrumentasi dan kontrol (I & C) sebagian engineering proyek dikontrak sebagai bagian dari engineering yang paketnya lebih besar yang mencakup disiplin lain seperti sipil, listrik, mekanik, dan sejenisnya. 

2. Front-end Engineering 

Front-end engineering adalah langkah pertama dalam desain engineering. Hal ini mendefinisikan persyaratan I & C dan mencakup penyusunan data teknik yang dibutuhkan untuk memulai desain detail. Ini fase, dari sudut pandang I & C, biasanya sejajar dengan penyusunan proses awal dan diagram instrumentasi (P & ID) kadang-kadang dikenal sebagai aliran teknik diagram- dan penyelesaian analisis bahaya untuk proses terkendali. 

Analisis bahaya merupakan bagian penting dari kegiatan desain. Namun, karena tidak biasanya kegiatan yang dipimpin oleh I & C engineering, tidak akan dibahas dalam buku ini. Jika pembaca membutuhkan informasi tambahan mengenai hal ini, dapat ditemukan di OSHA's Paruh 1910, Lampiran D, dan publikasi terkait lainnya. Secara umum, tiga dokumen yang harus disiapkan selama fase engineering front-end dan diselesaikan sebelum memulai desain detail. Mereka adalah: P & ID, definisi sistem kontrol (Yang mungkin termasuk instrumen indeks awal), dan diagram logika. Pada proyek besar, dua dokumen tambahan mungkin diperlukan: definisi lingkup kerja untuk engineering kontraktor yang akan melakukan teknik rinci (lihat Lampiran C), dan lingkup pekerjaan definisi pemasok peralatan dikemas, seperti fasilitas pengolahan air bersih, boiler, kompresor, dan sebagainya (lihat Lampiran D). 

Dokumen Front-end engineering harus diperbarui sebagai perubahan yang dibuat selama proyek, dan perubahan terjadi. Begitu dokumen-dokumen ini disetujui dan disepakati, tidak ada perubahan yang harus dilaksanakan tanpa persetujuan terlebih dahulu dari manajer proyek dan engineer kontrol yang ditugaskan (Atau supervisor, kontrol tergantung pada kebijakan perusahaan). Alasan ini adalah untuk mengontrol perubahan, karena dokumen-dokumen ini adalah pedoman untuk detail engineering yang mempengaruhi kontraktor dan vendor, yang berdampak pada jadwal dan anggaran. 

3. Detail Engineering 

Detail engineering harus berdasarkan persyaratan hukum yang berlaku di lokasi proyek dan persyaratan dari front-end engineering. Dokumentasi yang dihasilkan di bawah detail engineering akan bervariasi sesuai dengan kompleksitas proses, persyaratan proyek, dan filosofi unit dan budaya. Berikut ini dianggap sebagai informasi teknis minimum untuk bidang I & C; manajemen teknik harus memutuskan apakah ada dokumen tambahan yang diperlukan: 

• Instrumen indeks. 

• Proses lembar data 

• Lembar spesifikasi Instrumen, termasuk perhitungan (untuk katup kontrol, pelat orifice, dll) 

• Loop diagram 

• Interlock diagram 

• Spesifikasi kontrol Panel (termasuk layout keseluruhan). 

• Persyaratan ruang kontrol (lihat modul pada pusat kontrol) 

• Manual untuk sistem elektronik diprogram (DCS, PLC, PC, dll) 

• Alarm dan trip sistem dokumentasi dan prosedur pengujian (lihat pada modul alarm dan trip sistem) 

• Spesifikasi Instalasi (lihat bab lainnya untuk informasi lebih lanjut tentang menginstal instrumen) 

Selain dokumen-dokumen, gambar lokasi disusun yang menunjukkan lokasi dari semua perangkat I & C. Juga, dua tambahan dokumen yang secara umum tidak disiapkan oleh disiplin I & C tetapi yang sangat penting bagi I & C tahap perancangan detil: gambar perpipaan dan lokasi dan gambar tata letak saluran. Hal-hal tersebut dijelaskan dalam bab 15 di bawah "Rincian Instalasi" dan "Wiring." 

4. Dokumen Mutu 

Front-end engineering dan detail engineering harus memenuhi dan mempertahankan tingkat tertentu dari kualitas dokumen. Sebagai titik awal, unit harus memastikan bahwa setiap dokumen yang diperlukan membawa identifikasi dan lintas-referensi informasi. Praktek umum adalah untuk menunjukkan gambar identifikasi informasi di sudut kanan bawah gambar di suatu daerah yang disebut blok judul. Untuk spesifikasi, informasi ini biasanya ditampilkan di halaman depan. 

Dokumen identifikasi biasanya terdiri dari konten berikut: 

· Nama dan lokasi Unit 

· Area Proses (atau nama) 

· Nomor Dokumen 

· Judul Dokumen 

· Tanggal Dokumen berasal dan nama orang itu menyetujui 

· Tanggal revisi, nama orang menyetujui revisi, dan deskripsi revisi 

Bila dokumen direvisi, juga direkomendasikan bahwa sifat dari setiap perubahan diidentifikasi. Perubahan harus dimasukan dalam daftar secara kronologis, sehingga pengguna selanjutnya dapat memahami tujuan dan ruang lingkup modifikasi sebelumnya. Biasanya, ketika dokumen dikeluarkan untuk konstruksi angka revisi dimulai pada 0. Sebelum itu mereka cenderung memiliki huruf (A, B, C, dll), mencerminkan revisi engineering. Jika suatu bagian tidak diselesaikan, itu bisa berputar dan kata “Hold” tertulis di dalam area yang ditandai. Dokumen yang di-"Hold" ini harus diselesaikan dan dibuang sebelum dikeluarkan dokumen untuk konstruksi. 

Untuk sesuai dengan standar mutu, seperti ISO 9000, bahwa beberapa unit mematuhi, unit harus memiliki sistem pengendalian dokumentasi di tempat untuk mengidentifikasi, mengumpulkan, indeks, pengarsipan, menyimpan, memelihara, mengambil, dan membuang catatan engineering yang bersangkutan. Hal ini berlaku untuk kedua Dokumentasi Front-end engineering dan detail engineering. Menggunakan beberapa pedoman ISO 9000 sebagai aturan-aturan umum. 

· Isu-isu terbaru dari dokumen yang sesuai harus tersedia di semua lokasi yang bersangkutan. 

· Dokumen harus diperiksa dan disetujui oleh personil yang berwenang sebelum diterbitkan dan sesuai dengan prosedur. Authorized personil harus memiliki akses ke latar belakang informasi yang akan mereka gunakan sebagai dasar keputusan mereka. 

· Dokumen usang harus diidentifikasi secara jelas dan cepat dihapus dari semua pengguna. 

Setelah pembangunan unit, komisioning, dan startup, satu set lengkap dokumentasi harus direvisi, yang mencerminkan "as-built" kondisi, untuk tujuan operasi dan pemeliharaan unit. Selain itu, dokumentasi semua harus dipertahankan sebagai perubahan yang terjadi sepanjang hidup sistem kontrol unit.

(Ref buku draft untuk membuatan buku.)

Harley Davidson Bali Riding...

Dunia Fantasi/Istana Boneka Theme Song

PRINSIP MANAJEMEN RISIKO

PRINSIP – PRINSIP MANAJEMEN RISIKO
Agar penerapan manajemen risiko dapat berjalan dengan efektif, perusahaan menerapkan prinsip – prinsip manajemen risiko sebagai berikut : 
1. Memberikan nilai lebih dalam mencapai sasaran dan tujuan perusahaan.
2. Merupakan suatu bagian yang integral dari seluruh proses kegiatan perusahaan.
3. Merupakan bagian dalam pengambilan keputusan.
4. Secara tegas ditujukan kepada ketidakpastian yang mengancam pencapaian sasaran perusahaan.
5. Pendekatan secara sistematis, terstruktur, dan tepat waktu.
6. Berdasarkan informasi terbaik yang telah ada.
7. Menyesuaikan dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan.
8. Mempertimbangkan faktor-faktor sumber daya manusia dan budaya.
9. Transparan dan inklusif.
10. Dinamis, berulang, dan tanggap terhadap perubahan.
11.Memfasilitasi perbaikan dan peningkatan berkelanjutan perusahaan.                                  

PROSES MANAJEMEN RISIKO

ISO 31000 2009_RISK MANAGEMENT DICTIONARY

2.1 Risk

According to ISO 31000, risk is the “effect of uncertainty on objectives”, and an effect is a positive or negative deviation from what is expected. So, risk is the chance that there will be a positive or negative deviation from the objective you expect to achieve.

ISO 31000 recognizes that organizations operate in an uncertain world. Whenever you try to achieve an objective, there’s always the chance that things will not go according to plan. There’s always the chance that you will not achieve what you expect to achieve. Every step you take to achieve an objective involves uncertainty. Every step has an element of risk that needs to be managed. According to ISO 31000, you can reduce your uncertainty and manage your risk, by using a systematic approach to risk management.

Uncertainty (or lack of certainty) is a state of being that involves a deficiency of information and leads to inadequate or incomplete knowledge or understanding. In the context of risk management, uncertainty exists whenever your knowledge or understanding of an event, consequence, or likelihood is inadequate or incomplete. So, you can reduce your uncertainty by getting better information and improving your knowledge and understanding.

2.2 Risk management

Risk management refers to a coordinated set of activities and methods that is used to direct an organization and to control the many risks that can affect its ability to achieve objectives. According to the Introduction to ISO 31000, the term risk management also refers to the architecture that is used to manage risk. This architecture includes risk management principles, a risk management framework, and a risk management process.

2.3 Risk management framework

According to ISO 31000, a risk management framework is a set of components that support and sustain risk management throughout an organization. There are two types of components: foundations and organizational arrangements. Foundations include your risk management policy, objectives, mandate, and commitment. And

organizational arrangements include the plans, relationships, accountabilities, resources, processes, and activities you use to manage your organization’s risk.

2.4 Risk management policy

A policy statement defines a general commitment, direction, or intention. A risk management policy statement expresses an organization’s commitment to risk management and clarifies its general direction or intention.

2.5 Risk attitude

An organization’s risk attitude defines its general approach to risk. An organization’s risk attitude (and its risk criteria) influence how risks are assessed and addressed. An organization’s attitude towards risk influences whether or not risks are taken, tolerated, retained, shared, reduced, or avoided, and whether or not risk treatments are implemented or postponed.

2.6 Risk management plan

An organization’s risk management plan describes how it intends to manage risk. It describes the management components, the approach, and the resources that will be used to manage risk. Typical management components include procedures, practices, responsibilities, and activities (including their sequence and timing).

Risk management plans can be applied to products, processes, and projects, or to an entire organization or to any part of it.

2.7 Risk owner

A risk owner is a person or entity that has been given the authority to manage a particular risk and is accountable for doing so.

2.8 Risk management process

According to ISO 31000, a risk management process is one that systematically applies management policies, procedures, and practices to a set of activities intended to establish the context, communicate and consult with stakeholders, and identify, analyze, evaluate, treat, monitor, and review risk.

2.9 Establishing the context

To establish the context means to define the external and internal parameters that organizations must consider when they manage risk. An organization’s external context includes its external stakeholders, its local, national, and international environment, as well as any external factors that influence its objectives. An organization’s internal context includes its internal stakeholders, its approach to governance, its contractual relationships, and its capabilities, culture, and standards. ISO 31000 expects you to consider your organization’s context when you define the scope of its risk management program, when you formulate its risk management policy, and when you establish its risk criteria.

2.10 External context

An organization’s external context includes all of the external environmental parameters and factors that influence how it manages risk and tries to achieve its objectives. It includes its external stakeholders, its local, national, and international environment, as well as key drivers and trends that influence its objectives. It includes stakeholder values, perceptions, and relationships, as well as its social, cultural, political, legal, regulatory, financial, technological, economic, natural, and competitive environment.

2.11 Internal context

An organization’s internal context includes all of the internal environmental parameters and factors that influence how it manages risk and tries to achieve its objectives. It includes its internal stakeholders, its approach to governance, its contractual relationships, and its capabilities, culture, and standards.

Governance includes the organization’s structure, policies, objectives, roles, accountabilities, and decision making process, and capabilities include its knowledge and human, technological, capital, and systemic resources.

2.12 Communication and consultation

Communication and consultation is a dialogue between an organization and its stakeholders. This dialogue is both continual and iterative. It is a two-way process that involves both sharing and receiving information about the management of risk. However, this is not joint decision making. Once communication and consultation is finished, decisions are made and directions are established by the organization, not by stakeholders. 

Discussions could be about the existence of risks, their nature, form, likelihood, and significance, as well as whether or not risks are acceptable or should be treated, and what treatment options should be considered.

2.13 Stakeholder

A stakeholder is a person or an organization that can affect or be affected by a decision or an activity. Stakeholders also include those who have the perception that a decision or an activity can affect them. ISO 31000 distinguishes between external and internal stakeholders.

2.14 Risk assessment

Risk assessment is a process that is, in turn, made up of three processes: risk identification, risk analysis, and risk evaluation.

Risk identification is a process that is used to find, recognize, and describe the risks that could affect the achievement of objectives.

Risk analysis is a process that is used to understand the nature, sources, and causes of the risks that you have identified and to estimate the level of risk. It is also used to study impacts and consequences and to examine the controls that currently exist.

Risk evaluation is a process that is used to compare risk analysis results with risk criteria in order to determine whether or not a specified level of risk is acceptable or tolerable.

2.15 Risk identification

Risk identification is a process that involves finding, recognizing, and describing the risks that could affect the achievement of an organization’s objectives. It is used to identify possible sources of risk in addition to the events and circumstances that could affect the achievement of objectives. It also includes the identification of

possible causes and potential consequences.

You can use historical data, theoretical analysis, informed opinions, expert advice, and stakeholder input to identify your organization’s risks.

2.16 Risk source

A risk source has the intrinsic potential to give rise to risk. A risk source is where a risk originates. It’s where it comes from. Potential sources of risk include at least the following: commercial relationships and obligations, legal expectations and liabilities, economic shifts and circumstances, technological innovations and upheavals, political changes and trends, natural events and forces, human frailties and tendencies, and management shortcomings and excesses. All of these elements could potentially generate a risk that must be managed.

2.17 Event

An event could be one occurrence, several occurrences, or even a nonoccurrence (when something doesn’t happen that was supposed to happen). It can also be a change in circumstances. Events always have causes and usually have consequences. Events without consequences are often referred to as near-misses, near-hits, close-calls, or incidents.

2.18 Consequence

A consequence is the outcome of an event and has an effect on objectives. A single event can generate a range of consequences which can have both positive and negative effects on objectives. Initial consequences can also escalate through knock-on effects.

2.19 Likelihood

Likelihood is the chance that something might happen. Likelihood can be defined, determined, or measured objectively or subjectively and can be expressed either qualitatively or quantitatively (using mathematics).

2.20 Risk profile

A risk profile is a written description of a set of risks. A risk profile can include the risks that the entire organization must manage or only those that a particular function or part of the organization must address.

2.21 Risk analysis

Risk analysis is a process that is used to understand the nature, sources, and causes of the risks that you have identified and to estimate the level of risk. It is also used to study impacts and consequences and to examine the controls that currently exist. How detailed your risk analysis ought to be will depend upon the risk, the purpose of the analysis, the information you have, and the resources available.

2.22 Risk criteria

Risk criteria are terms of reference and are used to evaluate the significance or importance of your organization’s risks. They are used to determine whether a specified level of risk is acceptable or tolerable.

Risk criteria should reflect your organization’s values, policies, and objectives, should be based on its external and internal context, should consider the views of stakeholders, and should be derived from standards, laws, policies, and other requirements.

2.23 Level of risk

The level of risk is its magnitude. It is estimated by considering and combining consequences and likelihoods. A level of risk can be assigned to a single risk or to a combination of risks.

A consequence is the outcome of an event and has an effect on objectives. Likelihood is the chance that something might happen.

2.24 Risk evaluation

Risk evaluation is a process that is used to compare risk analysis results with risk criteria in order to determine whether or not a specified level of risk is acceptable or tolerable.

2.25 Risk treatment

Risk treatment is a risk modification process. It involves selecting and implementing one or more treatment options. Once a treatment has been implemented, it becomes a control or it modifies existing controls. You have many treatment options. You can avoid the risk, you can reduce the risk, you can remove the source of the risk, you can modify the consequences, you can change the probabilities, you can share the risk with others, you can simply retain the risk, or you can even increase the risk in order to pursue an opportunity.

2.26 Control

A control is any measure or action that modifies risk. Controls include any policy, procedure, practice, process, technology, technique, method, or device that modifies or manages risk. Risk treatments become controls, or modify existing controls, once they have been implemented.

2.27 Residual risk

Residual risk is the risk left over after you’ve implemented a risk treatment option. It’s the risk remaining after you’ve reduced the risk, removed the source of the risk, modified the consequences, changed the probabilities, transferred the risk, or retained the risk.

2.28 Monitoring

To monitor means to supervise and to continually check and critically observe. It means to determine the current status and to assess whether or not required or expected performance levels are actually being achieved.

2.29 Review

A review is an activity. Review activities are carried out in order to determine whether something is a suitable, adequate, and effective way of achieving established objectives.

In general, ISO 31000 expects you to review your risk management framework and your risk management process. It specifically expects you to review your risk management policy and plans as well as your risks, risk criteria, risk treatments, controls, residual risks, and risk assessment process.

 Dari email Lokal (manuar)