HOUSE OF QUALITY

PENDAHULUAN

Metaphor yang biasa digunakan untuk menggambarkan TQ adalah House of quality. Ada tiga komponen utama dalam House of quality, yaitu (1) bagian atap atau superstructure, (2) empat tiang penopang atau the four pillars, dan (3) empat fondasi dan batu landasan atau four foundation and cornerstones.

Usaha dalam menerapkan TQ sering kali gagal karena manajemen/manajer tidak dapat menjalankan kewajibannya dengan baik. Mereka tidak dapat mengenali pentingnya sistem pemikiran dan tidak memiliki tujuan dan proses yang jelas. Seperti yang telah dibahas pada bab sebelumnya, Deming menyatakan bahwa ada 10 panduan dasar manajemen yang merupakan bagian dari proses implementasi/pelaksanaan, yaitu:

1. mengenali peningkatan kualitas sebagai suatu system

2. Mendefinisikannya sehingga dapat dikenali

3. Menganalisis perilaku kegiatannya

4. Bekerja sama untuk meningkatkan system tersebut

5. Mengukur kualitas sistem

6. Mengembangkan kemajuan pada sistem kualitas

7. Mengukur perolehan dari kualitas jika ada dan mengaitkannya dengan keinginan pelanggan dan perbaikan kualitas

8. Mengambil langkah-langkah untuk menjamin pendapatan tersebut

9. Berusaha untuk memperbanyak kemajuan di bidang-bidang lain dari sistem

10. Beritahukan kepada yang lain mengenai pelajaran yang didapat.

GAMBAR  House of Total Quality

Jika dijalankan dengan baik, maka langkah diatas dapat menjamin kesuksesan karena pengaruhnya berdampak pada semua aspek dalam suatu perguruan tinggi dan universitas. Hal ini juga tercermin dalam House of quality, yang mengilustrasikan keseragaman dari prinsip-prinsip dan prosedur-prosedur utama untuk menjalankan TQ.

SYSTEM-SYSTEM DAN TOTAL QUALITY

Bagian Atap atau Superstructure terdiri atas tiga system yang berbeda. Diskusi mengenai masalah diatas telah mengungkapkan bahwa manajer seharusnya mampu menghadapi TQ sebagai tiga sistem yang terpisah, yaitu sistem sosial, sistem teknis, dan sistem manajemen.

Sistem Sosial

Manajemen harus bertanggung jawab terhadap perubahan dari sistem sosial, yang merupakan budaya dari organisasi. Sistem sosial inilah yang mempunyai dampak terbesar pada kerja tim, motivasi, kreativitas dan kemempuan untuk berani mengambil resiko. Bagaimana orang bereaksi terhadap satu sama lain dan dalam pekerjaannya tergantung pada cara manajer memimpin. Sistem sosial menurut Douglas McGregor termasuk struktur pemberian hadiah, simbol kekuasaan, hubungan antar individu dan antar grup, kemampuan dan gaya, politik, pembentukan norma dan nilai-nilai serta ”sisi kemanusiaan dari perusahaan lainnya”.

Untuk mencapai TQ, sistem sosial harus dikembangkan sesuai dengan kebutuhan akan pencapaian kepuasan pelanggan, perbaikan yang berkelanjutan, manajemen yang berdasarkan atas kenyataan dan rasa hormat akan semua orang yang terkait. Sesuai dengan diagram tulang ikan, terdapat sedikitnya 6 bagian dari strategi yang harus dilaksanakan apabila menghendaki perubahan budaya organisasi menjadi organisasi yang berbasiskan kualitas, yaitu: (1) lingkungan, (2) produk atau jasa, (3) metode, (4) orang, (5) struktur organisasi, dan(6)tujuan yang terpusat pada perbaikan TQ.

Sistem Teknis

Menurut Tribus, sistem teknis termasuk semua alat dan mesin, praktek dari ilmu kualitas dan aspek kuantitatif dari kualitas. Jika dapat diukur, tentu hal ini dapat pula di jabarkan dan mungkin dapat ditingkatkan dengan menggunakan pendekatan sistem teknis. Sistem teknis di sebagian besar organisasi mengandung beberapa elemen inti sebagai berikut: 

• Akumulasi ilmiah dari teknologi
• Standarisasi
• Alur kerja, materi dan spesifikasi
• Definisi pekerjaan dan tanggung jawab
• Mesin/individu
• Jumlah dan tipe langkah-langkah kerja
• Ketersediaan dan penggunaan informasi
• Proses pembuatan keputusan
• Alat pemecahan masalah dan proses
• Pengaturan peralatan, perlengkapan dan individu

Keuntungan yang dapat diperoleh dari analisis dan peningkatan sistem teknis adalah (1) meningkatnya kepuasan pelanggan, (2) eliminasi kesia-siaan, (3) eliminasi variasi, (4) peningkatan pembelajaran, (5) penghematan waktu dan uang, (6) peningkatan kontrol pegawai, (7) pengurangan tingkat stres dan frustasi, (8) eliminasi gangguan dan waktu tenggang, (9) peningkatan kecepatan dan respons, (10) peningkatan kualistas dan keamanan alur kerja.

Sistem Manajemen

Sistem yang ketiga adalah sistem manajemen, yang merupakan puncak. Sistem inilah yang mempengaruhi kedua sistem lainnya, termasuk didalamnya cara kerja, prosedur, protokol, dan kebijakan yang diterapkan dan dijalankan. Sistem ini juga merupakan pemimpin dalam sistem organisasi dan sistem pengukurannya dapat menginformasikan manajemen dan pegawainya mengenai bagaimana semuanya berjalan. Ada empat aspek utama dalam sistem ini, yaitu:

Manajemen strategi: Tujuannya adalah untuk menetapkan visi, misi dan garis-garis besar panduan yang dapat mendorong pekerja untuk fokus dan maju ke arah yang dituju.

Manajemen proses: Tujuannya adalah untuk menjamin keharmonian semua proses yang berlangsung untuk mendapatkan kepuasan pelanggan dan memaksimalkan efektivitas operasional.

Manajemen proyek: Tujuannya adalah untuk menciptakan sistem untuk efektifitas rencana, pengaturan, implementasi dan kontrol semua aktivitas serta sumber daya yang diperlukan untuk kesuksesan proyek.

 Manajemen aktivitas individu: Tujuannya adalah untuk menyediakan metode implementasi untuk perbaika secara kontinu bagi pekerja.

1. Empat Tiang Penopang atau the four pillars

Manajemen TQ di berbagai organisasi didukung oleh empat kekuatan pendorong atau tiang penopang yang menggerakkan organisasi ke arah penerapan TQ secara total. Keempat tiang penopang tersebut yaitu:

1. Melayani pelanggan (pilar pertama)

Menurut Voehl, Schmidt and Finnigan (1992), ada dua pertanyaan yang mendasari seluruh organisasi, baik umum maupun swasta, yaitu apa misi kita dan siapa pelanggan kita. Setiap perguruan tinggi dan universitas memiliki misi, namun hanya sedikit sekali yang menyadari siapa yang mereka layani, dan bahkan lebih sedikit lagi yang menyadari bahwa mereka melayani pelanggan.

Siapa sebenarnya pelanggan bagi pendidikan tinggi, dan lebih tepatnya siapa sebenarnya siapa saja pelanggan pendidikan tinggi?. Untuk menjawab hal ini, adalah dengan memandangnya dari tiga perspektif berbeda, yaitu (a). pelanggan internal, termasuk didalamnya mahasiswa, program, fakultas, dan departemen yang mempengaruhi jurusan atau program tertentu; (b) pelanggan eksternal langgung, termasuk di dalamnya pekerja/pegawai, perguruan tinggi dan universitas lain yang menerima jasa atau mahasiswa dari perguruan tinggi tersebut, persediaan dimana perguruan meperoleh mahasiswanya, seperti sekolah tinggi, dan lain-lain; (c) pelanggan eksternal tidak langsung, termasuk di dalamnya masyarakat sekitar, alumni, pemberi dana, dan lain-lain.

Perguruan tinggi dan universitas yang berpegang teguh pada pencapaian kepuasan pelanggan menjadi sukses karena apa yang mereka lakukan dan siapa yang mereka layani. Seperti yang dikemukakan oleh Roger Enrico (presiden dari Pepsico) “Jika kamu benar terfokus pada pelanggan dan kamu telah menyampaikan jasa sesuai dengan keinginan pelanggan, maka yang lainnya akan mengikuti”. 

Seymor turut menyatakan “Mengembangkan rasa bahagia dan puas pelanggan, baik itu mahasiswa maupun orang tua siswa, alumni, professor atau pihak industri harus menjadi tujuan utama dalam pencapaian kualitas di pendidikan tinggi ”

1. Perbaikan yang berkelanjutan (pilar kedua)

Perbaikan yang berkelanjutan merupakan komitmen dan juga proses. Bahasa Jepang dari pilar kedua ini adalah KAIZEN dan menurut Imai merupakan konsep pertama dan terpenting dalam sistem manajemen Jepang. Komitmen dalam pencapaikan kualitas dijabarkan dengan pernyataan dan dedikasi untuk berbagi misi, visi dan dorongan yang sama dari seluruh pihak.

Perbaikan yang berkelanjutan tergantung pada dua elemen penting, yaitu pembelajaran proses yang sesuai, peralatan dan keterampilan dan mempraktekkan keterampilan baru tersebut pada proyek kecil yang sekiranya dapat tercapai. Proses untuk perbaikan yang berkelanjutan seperti yang telah dikemukakan oleh Shewhart dan yang telah diimplementasikan oleh Deming adalah Plan, Do, Check and Act (PDCA)

2. Menangani sesuai fakta 

Seringkali suatu manajemen atau proyek didasarkan pada intuisi, pengeruh-pengaruh dari pihak tertentu dan tebakan (untung-untungan). Namun untuk dapatb menjalankan proses manajemen yang efektif , diperlukan berbagai alat yang didesain untuk mengumpulkan dan menganalisis data serta membuat keputusansesuai dengan fakta-fakta yang ada. Tujuh alat dasar yang biasa digunakan untuk mengukur peningkatan kualitas adalah: diagram tulang ikan (diagram sebab-akibat), cheksheet (lembar cheklist), control chart (tabel kontrol), histogram, diagram pareto, run chart dan scatter diagram (diagram acak). Namun selain ketujuh alat diatas, masih banyak lagi alat yang dapat digunakan utuk mengukur tingkat kualitas.

Untuk dapat menangani sesuai dengan fakta yang ada diperlukan dua hal, yaitu mengumpulkan data-data yang bersifat objektif sehingga data-data tersebut valid, dan yang kedua adalah kapanpun memungkinkan atur segala sesuatu sesuai dengan data tersebut, jangan berdasarkan insting, atau faktor-faktor lain yang tidak objektif.

3. Menghargai orang (pilar ketiga), dan

Untuk memperoleh TQ tidak hanya pelanggan saja yang harus diperhatikan, namun masing-masing individu yang bekerja harus pula menyadari arti dan pentingnya keberadaan mereka dalam suatu organisasi. Setiap pekerja harus sepenuhnya ikut serta dan berkembang, sehingga diperoleh individu-individu yang termotivasi (sumber daya yang bernilai lebih) dengan loyalitas yang tinggi terhadap program, tim dan seluruh perguruan tinggi. Sikap menghargai ini dapat dijabarkan sebagai berikut:

1. Menciptakan rasa memiliki tujuan di tempat kerja sehingga pegawai merasa termotivasi untuk melakukan yang terbaik

2. Informasikan dan tunjukkan bahwa mereka merupakan bagian dari seluruh sistem tersebut

3. Mendidik dan mengembangkan mereka mereka menjadi individu-individu yang ahli dan terbaik di bidangnya

4. Membantu mereka berkomunikasi dengan baik sehingga mereka dapat menunjukkan hasil kerja mereka secara efektif dan

5. Delegasikan tanggung jawab serta kekuasaan ke bawah sehingga mereka tidak hanya melakukan apa yang diperintahkan, namun juga memiliki inisiatif untuk membuat sesuatu menjadi lebih baik.

Namun hal tersebut saja tidaklah cukup, Deming dan Baldrige menyatakan bahwa masih terdapat beberapa hal lain yang harus diterpakan untuk memperoleh TQ dalam hubungannya dengan menghargai orang lain, yaitu:

6. Pendidikan dan pelatihan bagi semua

7. Tujuan yang dapat membantu mereka menggunakan prosedur, teknik dan mesin serta sumber daya lain untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik

8. Menyingkirkan rasa takut sehingga dapat bekerja dengan lebih efektif

9. Merubuhkan pembatas/penghalang antar depertemen dan program serta antar fakultas, administrasi, staf serta siswa sehingga dapat bekerja bersama sebagai tim untuk pencapaian yang maksimal

10. Dan lain-lain

1. Empat fondasi dan batu landasan atau four foundation and cornerstones.

Atap dan pilar dari House of quality berdiri di atas suatu fondasi dan batu landasan yang terdiri atas empat manajerial dan empat proses. Atap dari House of quality adalah bagian yang paling teoritis, dengan prinsip-prinsip yang dapat dijadikan panduan untuk menjalankan system, namun tidak membuatnya bersifat operasional. Semuanya kembali bergantung pada proses manajerial dan perencanaan sehingga panduan-panduan tersebut dapat terlaksana untuk mengaktualisasikan proses peningkatan kualitas. Sehingga jelaslah bahwa gambaran yang diberikan House of quality menggambarkan proses perencanaan dan manajerial sebagai fondasi dan batu landasan. Fondasi dan batu landasan tersebut antara lain:

Manajemen strategi dan perencanaan kualitas adalah level/bagian manajerial yang terluas. Bagian inilah yang menetapkan strategi dan kerangka kerja TQM bagi organisasi. Bersifat Top-down strategy, yaitu ditetapkan oleh manajemen senior/atas dan dikembangkan oleh seluruh individu yang ada dalam organisasi melalui berbagai macam aktivitas seperti konsensus, brainstorming, dan team-building. Hasilnya adalah perencanaan untuk tiga sampai lima tahun, yang termasuk di dalamnya visi, misi, sasaran, dan tujuan organisasi.

Manajemen proses dan perencanaan operasi memastikan bahwa semua kunci bagi proses kerja berjalan sesuai dengan misi dan memenuhi kebutuhan serta harapan dari pelanggan dengan cara memaksimalkan efektivitas operasional. Hasil yang diperoleh adalah proses dan bahasa yang dapat digunakan untuk mendokumentasikan dan mengkomunikasikan aktivitas dan keputusan, serta untuk mewujudkan keberhasilan dalam menghapus rintangan, kesia-siaan dan waktu antara.

Manajemen proyek dan perencanaan proyek menetapkan sistem untuk perencanaan yang efektif, mengorganisasi, mengimplementasikan dan mengontrol seluruh sumber daya dan aktivitas yang diperlukan untuk mencapai sukses dalam program kualitas. Pada tahap inilah tim-tim dibentuk untuk memecahkan dan menjalankan proses serta kebijakan yang telah ditetapkan. Tim-tim inilah yang kemudian mengembangkan critical success factors (faktor keberhasilan), seperti: sistem kontrol, jadwal, mekanisme pelacakan, indikator kinerja, dan analisis kemampuan. Hasilnya adalah tercapainya misi dari proyek yang dijalankan yang sesuai dengan sasaran dan tujuan tepat waktu dan sesui denga anggaran yang tersedia.

Manajemen personal dan perencanaan kualitas personal menyediakan alasan bagi para pekerja untuk menerapkan perbaikan yang berkelanjutan. Masing-masing individu dituntun untuk mengembangkan diri sejalan dengan visi dan misi perusahaan, serta melalui analisa tentang bagaimana tanggungjawab mereka atas pekerjaan mampu menyelesaikan visi dan misi tersebut. Hasilnya adalah terkomunikasikannya visi dan misi organisasi, sehingga para pekerja termotivasi untuk terus meningkatkan kemampuan mereka dalam membuat keputusan dan menyelesaikan masalah, kepuasan kerja yang lebih tinggi, meningkatnya komunikasi dan sistem kerja yang lebih baik.

sumber : http://alippurnomo.files.wordpress.com/2007/09/supervisi.doc